Account-Teams skalieren, ohne neue Mitarbeiter einzustellen: Das operative Playbook – codematebd.com

Dieser Artikel ist Teil einer gesponserten Serie von Drehpunkt.

Was ich aus mehr als 25 Akquisitionen gelernt habe, wie man ein Maklerunternehmen ausbaut, ohne die Mitarbeiterzahl zu erhöhen.

In den Jahren, in denen ich dabei geholfen habe, mehr als 25 übernommene Agenturen bei einem großen unabhängigen Maklerunternehmen zu integrieren, habe ich das gleiche Szenario öfter erlebt, als ich zählen kann. Ein Maklerunternehmen würde einen Deal abschließen, einen neuen Geschäftsbestand aufnehmen und sofort den Druck spüren, der durch mehr Konten, mehr Vertragsverlängerungen und höhere Kundenerwartungen auf ein Team lastet, das bereits voll ausgelastet ist.

Der Instinkt besteht immer darin, Mitarbeiter einzustellen. Fügen Sie einen weiteren Account Manager hinzu. Ziehen Sie Hilfspersonal hinzu. Stellen Sie das Team passend zum Buch zusammen.

Manchmal ist das der richtige Schritt. Häufiger liegt das eigentliche Problem in der zugrunde liegenden Betriebsinfrastruktur und in der Möglichkeit, eine solche aufzubauen.

Wenn das Wachstum das System überholt

Die meisten Maklerunternehmen wachsen schneller als ihre Prozesse. In den ersten Jahren ist das machbar. Ein kleines Team kann sich auf institutionelles Wissen, starke Beziehungen und individuelle Gewohnheiten verlassen, um die Dinge am Laufen zu halten. Die Leute kennen die Konten, kennen sich untereinander und füllen die Lücken.

Der Maßstab verändert die Mathematik. Wenn man mehr Konten, mehr Teammitglieder und mehr Komplexität hinzufügt, stoßen diese informellen Systeme an ihre Grenzen. Die Arbeit dauert länger. Die Qualität wird inkonsistent. Führungskräfte verbringen mehr Zeit damit, einzuspringen als Kunden zu beraten.

Was wie ein Personalproblem aussieht, ist in der Regel ein unter dem Deckmantel der Personalbesetzung verschleiertes Arbeitsablaufproblem.

Das habe ich am deutlichsten gesehen, als eine übernommene Agentur mit ihren eigenen tief verwurzelten Gewohnheiten hereinkam: ihrer Version davon, wie Verlängerungen durchgeführt wurden, wie Einreichungen erstellt wurden und wie Übergaben funktionierten. Der Zusammenschluss zweier Teams mit unterschiedlichen Betriebsmodellen ist sowohl eine betriebliche als auch eine kulturelle Herausforderung. Wenn Prozesse durch die Integration nicht standardisiert werden, verschärft sich die Reibung über Monate hinweg.

Die Zeitrechnung, die die wahre Geschichte erzählt

Ein Angebot, dessen Erstellung, Weiterleitung an einen Anbieter, Überprüfung, Korrektur, Formatierung und Versand acht Stunden dauert, stellt eine Kapazität von acht Stunden dar, die sonst nirgendwo hingeht. Eine Policenprüfung, die zwei Wochen lang läuft, funktioniert auf die gleiche Weise, auch wenn diese zwei Wochen selten für die Prüfung selbst aufgewendet werden. Während er in der Warteschlange steht, geht der Account Manager Verlängerungen, Zertifikate, Kundenanfragen und Nachverfolgungen durch den Mobilfunkanbieter durch. Was die zwei Wochen wirklich messen, ist die Verzögerung, die der Kunde spürt, und der ständige Kontextwechsel, der durch langsame, manuelle Arbeit entsteht.

Multiplizieren Sie dies mit einem Buch mit 200 Konten, wobei Verlängerungen, Richtlinienprüfungen und Vorschläge über das Jahr verteilt sind, und die Kapazitätsberechnung wird klar. Das Team verbringt die meiste Zeit mit den falschen Dingen.

Lexie Tonelli, Head of Strategy and Operations bei Fulcrum, bringt es auf den Punkt: „Viele Makler sind der Meinung, dass der Service ein Preisbegrenzer ist. Wenn Sie über das hinauswachsen, was Ihr Team unterstützen kann, riskieren Sie, das Kundenerlebnis zu beeinträchtigen.“

Das ist die Obergrenze, die die meisten wachsenden Maklerunternehmen erreichen. Mehr als Talent oder Beziehungen ist es die operative Kapazität, die das Wachstum bremst.

Wenn Makler die Arbeitsabläufe mit den höchsten Reibungsverlusten standardisieren und automatisieren, ändert sich die Zeitrechnung. Aus Vorschlägen, die acht Stunden gedauert haben, wird nur noch einer. Richtlinienprüfungen, die zwei Wochen dauerten, sind in 15 Minuten erledigt. Die Daten von Fulcrum zeigen, dass die Einführung selbst eines oder zweier Workflows 3 bis 8 Stunden pro Account Manager und Woche einbringt. Das ist eine strukturelle Veränderung dessen, was das Team tragen kann.

Was ist zuerst zu standardisieren?

Die wirkungsvollsten Ausgangspunkte sind die Prozesse, die sowohl hochfrequent als auch abwechslungsreich sind: Aufgaben, die ständig passieren und jedes Mal anders aussehen, je nachdem, wer sie erledigt.

Vorschläge kommen in der Regel zuerst. Sie berühren jeden neuen Account und jede bedeutende Erneuerung, erfordern die Zusammenstellung von Informationen aus mehreren Quellen und erzeugen Ergebnisse, die innerhalb des Teams stark variieren. Wenn die Angebotserstellung standardisiert ist, ist die Verbesserung unmittelbar und für Kunden sichtbar.

An zweiter Stelle steht die Überprüfung der Richtlinien. Manuelle Prüfungen sind langsam, werden oft ausgelagert und können unter Zeitdruck leicht übersprungen werden. Ein standardisierter Workflow zur Richtlinienprüfung, der vom Account Manager durchgeführt wird, liefert genauere Ergebnisse und sorgt dafür, dass die Person, die das Konto am besten kennt, die Kontrolle behält. Lauren Sebastiani, Account Managerin bei Heffernan Insurance Brokers, beschrieb den Wandel direkt: „Für mich ist es enorm wichtig, dass ich diese Überprüfung selbst durchführen kann. Der Account Manager kennt das Konto wirklich am besten. Er wird derjenige sein, der eine Diskrepanz erkennen kann.“

Als nächstes folgen Zertifikate und Kundenleistungen. Großes Volumen, zeitkritisch und der sichtbarste Berührungspunkt zwischen dem Maklerunternehmen und dem Kunden. Wenn diese Arbeitsabläufe systematisiert werden, verschieben sich die Bearbeitungszeiten von Tagen auf Stunden.

Der Multiplikatoreffekt

Wenn die operative Infrastruktur vorhanden ist, bevor ein Team wächst, kann jeder neue Mitarbeiter schneller eingestellt werden, jedes übernommene Team reibungsloser integriert werden und jeder Account Manager kann bei gleichem Serviceniveau eine größere Bilanz vorweisen.

Tonelli formuliert es so: „Die Chance besteht darin, mehr Kunden gut zu bedienen.“

Das Ziel ist ein System, bei dem das Fachwissen des Teams in Kundenbeziehungen und Deckungsentscheidungen einfließt und die Betriebslast kontinuierlich im Hintergrund läuft. Maklerunternehmen, die diese Infrastruktur frühzeitig aufbauen, sind diejenigen, die das Wachstum ohne Unterbrechung absorbieren können.

Eine andere Art, über Kapazität nachzudenken

Wenn das Team überlastet ist, stellen sich die meisten Maklermanager die Frage, wen sie einstellen sollen. Die bessere Frage ist, was das Team nicht mehr manuell tun sollte.

Bei allen Integrationen, die ich durchgearbeitet habe, erschließt die Antwort auf diese zweite Frage fast immer mehr Kapazitäten, als dies bei einem neuen Mitarbeiter der Fall wäre. Und es schafft etwas, was ein neuer Mitarbeiter nicht kann: einen konsistenten, wiederholbaren Standard, nach dem das gesamte Team arbeitet, unabhängig von seiner Anstellung, seinem Hintergrund oder der Agentur, aus der es kam.

So skalieren Maklerunternehmen. Durch den Aufbau eines Prozesses, der es wert ist, skaliert zu werden.

Die Autorin Kathryn Lerch ist Insurance Solutions Engineer bei Fulcrum, einer KI-gestützten Workflow-Plattform für Versicherungsmakler. Sie bringt 18 Jahre Erfahrung in der Neugestaltung von Service-Workflows, der Leitung von Technologieimplementierungen und der Skalierung von Abläufen in Agenturen mit mehreren Standorten mit, einschließlich der Überwachung von Abläufen bei mehr als 25 Übernahmen.

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